Consultoria em Recursos Humanos

Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos



As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações significativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvolvimento de competências.

Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à competitividade, à composição e aos “remunerados por": competência, conhecimento, habilidades, resultados e desempenho.

Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.

Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário, são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alteração de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns. Que fazer, portanto?

Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a resposta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mercado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.

A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profissionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente praticadas. Os aspectos fundamentais dos desenhos destes planos de incentivos são a definição das metas, sua relação com os resultados do negócio, a percepção dos profissionais quanto a sua contribuição e recompensa, no valor e no tempo.

Ainda quanto ao “como” se paga os benefícios é, sem dúvida, onde encontramos inúmeras alternativas da remuneração.

Desde os tradicionais planos de saúde e seguros, até os mais complexos planos de previdência, há uma variedade de benefícios como bônus de férias, gastos com educação, viagens, brindes, clube, creche, flexibilidade de horário, prêmios por sugestões ou soluções, licenças mais longas que as legais, transporte, moradia, segurança etc. O aspecto fundamental da remuneração indireta por benefícios é o quanto este sistema mostra-se adequado às expectativas dos profissionais. Daí, a flexibilidade dos benefícios conforme o perfil do profissional. O custo do benefício não necessariamente corresponde ao valor percebido pelo profissional. Remunerar com benefícios que são os mais valorizados pelos profissionais é a melhor alternativa.

Dentre as alternativas de remuneração, o que se paga estabelece os modelos que comumente aparecem com os títulos de “remuneração por...”. Uma forma de classificar estes modelos é identificar os dois eixos básicos que determinam os focos principais. Num eixo, o quanto o foco é na singularidade da empresa, na sua organização, na distribuição das responsabilidades e nos traços de sua cultura, em oposição ao quanto o foco é no que é típico e comum de se encontrar no mercado.

Num outro eixo, temos o desempenho demandado, impessoal, que pode ser descrito como um cargo ou uma posição em oposição ao desempenho efetivo, pessoal, de alguém. Da combinação destes focos, temos então, quatro modelos básicos de remuneração:

I – Comparação com posições comuns no mercado: quando o perfil do negócio possui na sua concorrência os mesmos padrões de distribuição de responsabilidades, as estruturas e os cargos possuem características muito semelhantes, o instrumento fundamental e básico é o de comparações de cargos e salários, com faixas salariais estreitas, pagando-se em torno da mediana de mercado. A ênfase deste modelo está na competitividade externa (preço de mercado) e é muito dependente da comparabilidade de cargos típicos. É prático e simples na sua estruturação desde que a pesquisa salarial de mercado seja atualizada e confiável.

II – Bandas e resultados: quando o perfil do negócio é muito voltado à competitividade e dependente das contribuições individuais e, os cargos, típicos no mercado, o modelo deve flexibilizar a remuneração para o reconhecimento dos resultados de cada profissional. A partir do levantamento de informações de mercado, estabelece-se faixas largas (bandas) e remunera-se com ênfase no variável. Este modelo depende de sistemas muito confiáveis de mensuração de resultados individuais.

III – Avaliação de posições: quando o perfil do negócio possui uma complexidade e singularidade em termos de estrutura, negócios e unidades, a consistência interna passa a exigir uma metodologia de comparabilidade relativa das posições ao mesmo tempo que possibilite a comparação de preços de mercado. A abordagem nestes casos exige o esclarecimento de papéis e responsabilidades e as posições são avaliadas, baseada em método lógico de mensuração de conteúdos de responsabilidades, dimensões, hierarquia, relacionamentos e abrangência. A ênfase contempla tanto a eqüidade interna quanto a competitividade externa. Existem vários sistemas de mensuração de cargos. Variam o número de fatores e de subfatores nas diferentes metodologias disponíveis no mercado. Alguns mais simples, outros mais complexos, mas todos estabelecem pontos e classes com intervalo de pontos, que definem a medida da posição, cargo ou função. Neste caso, os profissionais são pagos em faixas salariais estreitas, construídas através de uma curva que correlaciona os níveis de complexidade com os valores do mercado. A correlação destas medidas com os preços de mercado é a vantagem do uso da metodologia.

IV – Bandas e competências: quando o perfil do negócio é técnico ou dependente do desenvolvimento de competências dos profissionais, seja pela especificidade seja pela movimentação progressiva constante de seus profissionais, a abordagem mais adequada é a de estabelecimento de carreiras por competências com bandas de remuneração, conforme a demonstração delas pelos profissionais. As metodologias utilizadas normalmente pressupõem o detalhamento dos processos de trabalho com o objetivo de descrever quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para obter os melhores resultados. Esta abordagem permite a construção de carreiras com base nos processos, e facilita a movimentação horizontal e o reconhecimento dos profissionais pelas competências que demonstram. Este modelo incentiva os profissionais a assumirem maiores desafios e responsabilidades, facilita o planejamento das ações de treinamento e desenvolvimento e possibilita a redução de níveis hierárquicos. As bandas são a estrutura de remuneração mais indicada para apoiar esta abordagem. A progressão salarial pode ser estruturada usando objetivos formais de desenvolvimento de competências e sua aplicação, assim como combiná-los com resultados.

Em resumo, podemos dizer que as alternativas de remuneração de profissionais passam por 3 tipos de questões, o que é remunerado (a posição, a pessoa e seu desempenho), como se remunera (fixo, variável ou através de benefícios) e qual o valor da remuneração (mercado, importância). Desta forma, remunerar bem não é pagar mais, mas sim com competitividade em relação ao mercado concorrente, com uma composição de salário fixo, variável e benefícios adequada aos tipos e expectativas dos profissionais e com uma abordagem que corresponda às características do negócio, suas estratégias e a cultura da empresa.

Senir Fernandez, consultor na área de Recursos Humanos e sócio da S/a Recursos Humanos.

senir@sarh.com.br

Voltar

COPYRIGHT© 2014 SA CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS S/S